Las empresas nos movemos en un entorno cambiante, en el que continuamente aparece nueva competencia con agresivos modelos de negocio, y nuevos factores como regulaciones, tratamientos innovadores, nuevas técnicas, etc… Por tanto, para ser caballo ganador en esta carrera por la supervivencia, las empresas necesitamos mejorar la eficiencia de nuestros procesos para conseguir mayor competitividad.
Las empresas tenemos un deber intrínseco a nuestra condición de elemento fundamental para el desarrollo de la sociedad: la utilización más eficiente de los recursos disponibles. Existen decisiones colectivas que condicionan el desarrollo de la tecnología y limitan las posibilidades de germinar interesantes proyectos, los cuales ayudarían a mitigar los efectos de la dependencia energética de nuestra sociedad. Pero, al margen de ello, toda organización empresarial está moral y económicamente obligada a prestar atención al uso que hace de sus recursos.
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM O LEAN MANUFACTURING
LOS SISTEMAS DE REFERENCIA PARA OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE LAS EMPRESAS
En cualquier ámbito empresarial estudiamos los sistemas de Lean Manufacturing, los cuales permiten un óptimo aprovechamiento de los recursos de la empresa. Este concepto nace de la multinacional nipona Toyota, la cual sorprendió al mundo hace décadas con la calidad de sus vehículos y los costes productivos que lograban mantener.
El sistema de producción Toyota aporta un punto de vista diferente en la producción de vehículos, en el que se optimiza cada etapa de un proceso productivo logrando un agregado final, que se resume en una importante reducción de costes de producción por unidad entregada.
Toyota establece una “jerga” que hoy en día todos utilizamos y manejamos con soltura en nuestros entornos de trabajo, independientemente de la actividad que desarrollamos: manufactura, ensamblaje, proyectos de construcción, proyectos de consultoría, gestión de ventas, mercados financieros, etc…. Por lo que una de las ideas que debemos desterrar es esa afirmación que todos hemos hecho en nuestro primer acercamiento al sistema de producción Toyota: “esto solamente aplica para las empresas fabricantes de coches o, como mucho, a las empresas de fabricación, yo me dedico a poner pladur…”
Si bien es cierto que todo el concepto versa sobre la optimización en la fabricación de vehículos, cuando se interiorizan los conceptos y se trabajan adecuadamente, cada uno en su ámbito profesional es capaz de adaptar lo aprendido a mejorar su día a día y sobre todo, mejorar su cuenta de resultados a final de año puesto que toda la filosofía busca la mejora a largo plazo.
Vamos a analizar los conceptos principales en los que se basan estos sistemas. Éstos serán claves para optimizar la eficiencia y productividad en nuestra empresa:
JUST IN TIME: cualquier acción debe realizarse cuando se necesita, ni antes ni después.
El principal concepto es el Just in Time: cualquier compra, acción o contratación se debe realizar en el momento justo en que se necesita, ni antes ni después. Este concepto, a priori muy sencillo e intuitivo, no se gestiona correctamente en casi ninguna PYME, lo que provoca stocks excesivos, deterioro de producto, costes financieros, etc….
Este concepto no solo se refiere a las compras, sino también a la gestión, es decir, a la correcta toma de decisión a la hora de gestionar, que las cosas lleguen en el momento en que se necesitan, ni antes ni después.
Por ejemplo, es muy tradicional en España que todos los empleados entren a trabajar a la misma hora porque así lo ha decidido “el jefe”. Pero muchas veces no tiene sentido, en un proceso productivo interdependiente como es un proyecto de construcción, en el que la finalización de un proceso desencadena la ejecución del siguiente. Probablemente la entrega de materiales, la gestión del personal o medios auxiliares debería incorporarse antes que el resto de los trabajadores para optimizar el tiempo de todos. O por ejemplo, no parece muy buena práctica que el personal de administración esté disponible las mismas horas que los instaladores porque al final, parte de ese tiempo productivo de administración se está convirtiendo en tiempo improductivo, “coste superfluo” del resto de trabajadores.
La falta de capacidad de las organizaciones para estandarizar sus procesos suele terminar con una ingente cantidad de horas trabajadas (o más bien tendríamos que decir “horas presentes en el puesto de trabajo”) que frustran y desmotivan al trabajador y enturbian el ambiente de trabajo. Así pues, el concepto de Just in Time debe ser integrado en todos los aspectos de la organización.
JIDOKA: no dejar que el error persista
Otro aspecto importante es el concepto de JIDOKA: no dejar que el error persista o continúe el proceso. Es decir, si alguien ve que algo está incorrecto debe dar la voz de alerta y parar el proceso productivo. No solo se convierte en su responsabilidad, sino también en su obligación, hasta el punto de que tiene la potestad de paralizar la línea de producción si así lo considera. En nuestra sociedad resulta difícil pensar que un administrativo pueda detener una obra de construcción con 30 trabajadores en ella porque “el jefe” se ha equivocado en una decisión. O que un electricista pueda paralizar una instalación para subsanar un error del ingeniero. Pero en esto, Toyota está a la orden del día.
El ejemplo de aplicación de este concepto en una empresa instaladora sería cuando alguien entra a un Data Center y detecta que algo no está correctamente definido o que no se dispone de algún elemento necesario para realizar un buen trabajo. Una mentalidad tradicional buscaría la manera más rápida de resolverlo para que el procedimiento pueda continuar. E incluso valoraríamos su prestancia y “eficacia” para que el proceso no pare. Sin embargo, la forma de afrontar ese problema bajo la filosofía Toyota sería:
- Aplazar la instalación
- Reunir al equipo involucrado en la preparación y ejecución del trabajo
- Identificar el problema
- Seguir la ruta de cada persona y material
- Identificar el punto exacto en el que se produce el problema
- Plantear una solución con las herramientas de trabajo de Toyota
A partir de ahí, volver a empezar todo el procedimiento: acopiar materiales, convocar a los instaladores y volver a empezar. Es cierto que esto ha supuesto un coste económico, un retraso y un consumo de recursos humanos, pero también es cierto que este proceso permite eliminar el punto de fallo que es lo que persigue el JIDOKA.
Decía alguien que sabía más que yo que “Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”.
Toyota traza dicho proceso, identifica las causas por las que el servicio le ha sido entregado al “cliente” sin la calidad requerida y fija una reunión de trabajo con los responsables del departamento proveedor (sin dejar pasar el tiempo, a la hora siguiente). Finalmente, establece un sistema “POKA YOKE” (término para identificar los sistemas que evitan los errores no deseados en el proceso) que impida que dicho servicio o documento salga mal expedido para los requerimientos del departamento “cliente” de éste.
MUDA: eliminación de desperdicios
Para la eliminación de desperdicios MUDA, Toyota (y hoy en día el 70% de las grandes empresas) diseña junto a sus proveedores los envases y las cantidades de productos o piezas que llegarán al operario para que sea la cantidad justa. La eliminación de MUDA, todo aquello que consume recursos y no aporta valor al cliente o al proceso, habitualmente pasa por la sobreproducción, inventario, esperas, transporte, movimientos, sobreprocesos y reprocesos.
Un ejemplo de esta gestión es la multinacional sueca Ikea, la cual cambió la forma en la que se distribuían los muebles para optimizar costes y hacer que una mayor parte de la población pudiera acceder a renovar sus muebles sin que esto fuera una decisión de una vez en la vida. Ikea introduce una bolsa en sus cajas con la cantidad justa de cada tipología de tornillos y accesorios de montaje, no sobra un tornillo cuando se termina de montar un mueble de Ikea.
En el sector de la climatización existen numerosos casos de “desperdicio”. Un ejemplo de ello es la puesta en marcha un equipo de frío industrial, ya que se debe cargar el compresor con una cantidad determinada de aceite. Además, se debe realizar en ese preciso momento para evitar la degradación del aceite en contacto con la humedad ambiental. Para este procedimiento, los distribuidores venden latas de aceite de 3 litros, cuando cada compresor solamente necesita 0,5 litros. Por tanto, continuamente se destruye el aceite sobrante de la lata puesto que una vez abierto no se puede almacenar para un uso posterior. Esto genera un despilfarro “MUDA”, así como unos costes de gestión de residuos para evitar el daño medioambiental y un coste de recursos humanos para toda esa cadena de tratamiento. La solución pasa por hablar con los distribuidores para que sirvan latas de 0,5 litros de aceite para ese tipo de compresores.
KAIZEN: mejora continua y respeto entre las personas
Toyota también introdujo el concepto de mejora continua KAIZEN y respeto entre las personas. Otro mal endémico de la sociedad en la que vivimos es la falta de consideración hacia el trabajo de los demás, solamente el nuestro es el importante. Toyota elimina este aspecto estableciendo relaciones entre compañeros igual que entre cliente y proveedor, de esta manera, todo el mundo tiene algo que decir en el proceso productivo porque es cliente de su proveedor, la etapa anterior del proceso, pero se convierte automáticamente en proveedor de su cliente, la etapa siguiente en el proceso.
Para que esto sea algo útil, establece la relación entre las personas como la base para el aumento de la calidad de su producto. Este aspecto forma parte de la cultura nipona en la que el respeto al prójimo alcanza cotas muy superiores a las culturas occidentales y especialmente a la nuestra. Todos hemos asistido a escenas en las que alguien trata de realizar una gestión en su propia empresa y el trato recibido no es el de un “cliente” que paga por un servicio, lo que produce situaciones desagradables para los “usuarios” de los servicios de la empresa que en realidad son los clientes de sus compañeros.
Toyota no concibe el hecho de que el cliente interno o externo se lleve una contestación del tipo “vuelva usted mañana” o “este papel tiene que solicitarlo en esa otra ventanilla”, tan manido en nuestro país, lo que provoca un despilfarro de recursos, de tiempo de los clientes y la frustración y desafección general de los trabajadores con la empresa para la que trabaja. El sistema Toyota no admite ese trato y falta de respeto hacia las personas porque son conscientes de que genera un deterioro en la calidad del producto o servicio.
Otro concepto introducido por Toyota es MURI o sobrecarga de trabajo, este concepto tan común en nuestras empresas, en las que una persona trabaja saturada y el resultado acaba siendo un trabajo mediocre sin valor añadido que no se acepta en Toyota. En el proceso de mejora continua se analiza una y otra vez cuál es la carga de trabajo óptima para cada sección. De esta manera se evita que una sobrecarga de trabajo de una línea, una persona o un proceso completo arruine todo el trabajo llevado a cabo en busca de la máxima calidad.
LOS CIMIENTOS
Los aspectos KAIZEN (mejora continua) y MUDA (eliminación de desperdicios) mencionados anteriormente son las columnas que sostienen el “tejado” de la filosofía TPS (JUST IN TIME y JIDOKA) y cuyos objetivos son la calidad total y reducción de tiempos y costes. Pero además de estos pilares, la casa debe estar sostenida en unos buenos cimientos y es ahí donde aparecen una serie de conceptos que fijan la estructura sobre la que se sostiene la compañía.
En la búsqueda de la perfección en la calidad entregada al cliente también se establecen conceptos como la gestión del lugar de trabajo o la eliminación de desperdicios. Son tarea fundamental aspectos como el orden en el espacio de trabajo, establecer las acciones que van a tener lugar en él o configurar dicho espacio para el buen hacer de las personas que se encuentran en él.
Los cimientos para desarrollar toda esta filosofía en el entorno de una empresa de instalaciones son:
- Estabilidad: se debe lograr una estabilidad que permita estandarizar
- Uniformidad: se debe de tener una “rutina” de trabajo en la que cada periodo (día o semana o mes) implique la producción de todos los sistemas, por ejemplo en una empresa, todas las semanas debe haber un periodo de replanteos, otro de presupuestos, otro de compras, otro de facturación, etc….
- Estandarización que permite poner negro sobre blanco la descripción del proceso productivo y cómo se debe ejecutar cada paso.
CONCLUSIÓN: El sistema Toyota se basa en las personas
Todo gira en torno a ellas y en ellas se descarga la responsabilidad del buen hacer de la fábrica, hasta el punto que el sistema también se llama por algunos gurús “el sistema de las personas que piensan”, poniendo todo el foco en las personas, en el respeto entre unos y otros, la responsabilidad de los unos con los otros, el empoderamiento de todo el mundo para buscar soluciones a los problemas cotidianos, etc…
Podemos concluir que las claves del éxito de Toyota se deben a una filosofía de trabajo a largo plazo: el proceso correcto generado en el lugar correcto dará lugar al resultado correcto. En definitiva, añadir valor a la empresa mediante el desarrollo de las personas que la forman y garantizar el aprendizaje y resolución de problemas de manera continua.
Por David Trueba
Gerente Clysema | Empresa de servicios energéticos
